六大顧問框架（完整版）

狀態：有效 ｜ 最後更新：2026-06-21 來源：職涯顧問核心方法論手冊.docx（本機知識庫） 作者：蒲朝棟 Tim（CDA 認證職涯顧問）

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AI 調用前置說明（適用任何 AI 工具，不依賴 CLAUDE.md 中間層）

何時調用此文件

• 面談中需要選擇診斷/分析框架（S1/S2/S3 任何階段）
• 設計諮詢課程架構時（W 系列/C 系列，框架整合設計）
• 撰寫諮詢案例分析或知識庫條目需要引用框架名稱時

快速框架路由

使用限制

• 框架一：幾乎永遠是入口；未解除心理障礙前，技術建議不會被執行
• 框架五：不適合財務高壓、急需工作的初期諮詢（先穩定現金流）
• 框架六：其他框架完成診斷後才進行，不可提前輸出
• 薪資談判工具層：草稿 v0.3，未實案驗證，不得作為確定性建議引用
• 管理轉型工具層：草稿 v0.1 借鑒（Milk Huang FB，個人經驗非研究），未實案驗證，對外標借鑒/示意；不引用原貼文互動數字
• 框架整合順序：框架一 →（雙問題分離診斷，若客戶把問題綁成無解結）→ 框架二/三 → 框架四（條件性）→ 框架五 → 框架六（雙問題分離為診斷層動作，位於框架一之後、方向/路徑類框架五/六之前）

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框架總覽

以下六個框架構成完整的職涯顧問工作流程，並非獨立模組，而是依序遞進、彼此整合的系統。

框架整合順序

• 框架一幾乎永遠是入口：未解除心理障礙，技術建議幾乎不會被執行
• 框架二與框架三並行：前者解決「說什麼」，後者解決「怎麼說」
• 框架四是條件性工具：當個案存在不利事實時啟用，不是每個案例都需要
• 框架五適合方向迷茫或需要說服客戶轉型：提供邏輯說服力
• 框架六是最終整合輸出：在其他框架完成診斷與分析後才進行

優先級衝突處理原則

當客戶同時需要多個框架、但諮詢時間有限時（例如三天後有面試），以**「讓客戶帶著具體準備和自信離開諮詢現場」為最高優先**——先執行框架三（STAR 演練）和框架四（敘事重構），心理工作可在面試後繼續。框架五不適合在客戶財務高壓、急需工作的初期諮詢中作為主框架。

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框架一：心理障礙前置診斷法

Pre-Coaching Psychological Triage

適用情境

客戶表面上帶著「技術性問題」來（履歷寫不好、面試失敗、不知道要轉哪個方向），但行動障礙的根源是心理層面，而非能力層面。

典型個案特徵：

• 有能力卻遲遲不投履歷，不斷說「再準備一下」
• 對自己的過往成就習慣性貶低（「我那個很普通，不算什麼」）
• 把外在事件（被辭退、空窗期）內化為「我不行」的自我評價
• 每次諮詢都有強烈認同，但回去後從不執行任何行動
• 目標頻繁更換，每次諮詢說的方向都不同（本質是逃避決定，而非真的轉向）

可觀察的三類心理障礙信號

在諮詢開場的 10-15 分鐘內主動觀察：

語言信號：

• 高頻使用「但是」來否定自己的優點
• 習慣用絕對化語言（「我一定不行」、「根本沒公司要我」）
• 對某類問題突然語焉不詳或迅速跳開（迴避區往往是核心阻礙所在）

行為信號：

• 知道要做卻持續拖延，超過兩週沒有任何實際行動
• 過度準備但不出手（履歷改了十幾版，從未投出去）

認知信號：

• 把「困難」等同於「不可能」
• 把「一次失敗」類推為「永遠如此」（過度類化）
• 對成功案例的反應是「那是別人，我不一樣」（防禦性否定）

執行步驟（共五步）

1. 表面問題接收，暫緩技術介入（10-15 分鐘）：完整聽完，記錄語言信號
2. 區分「技術問題」與「心理障礙」：技術問題可直接用方法解決；心理障礙需先處理
3. 透過提問，讓客戶自己命名障礙（不替客戶下診斷）
4. 重構障礙的「成因邏輯」，而非直接否定它：「你這樣的反應其實非常合理，因為……」
5. 確認心理解除後，才進入技術框架：轉換信號 = 從「我不行」轉為對具體方法的好奇

重要限制

顧問不是心理諮商師。若客戶呈現的是達到影響日常功能的焦慮症、憂鬱狀態或明顯低自尊障礙，應告知服務範疇並建議尋求心理健康專業協助。

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框架二：職能轉譯矩陣

Transferable Skills Translation Matrix

適用情境

客戶擁有真實能力，但所在產業的語言與目標產業嚴重錯位，導致履歷和面試無法被對方理解。幾乎所有轉職個案都需要某種程度的職能轉譯。

核心原則：轉譯有真實性邊界

職能轉譯必須基於客戶真實具備的底層能力，不是語言遊戲。確認標準：「如果面試官深問，你能舉出具體事例嗎？」通過者才轉譯；通不過者，誠實告知這是能力缺口，需要補課。

語言落差地圖範例

語言落差型態診斷 + 轉換路由（六型，2026-06-12 合成衍生3）

定位：本表＝「型態診斷層」——先辨客戶屬哪型語言落差，再路由到既有深化工具 （量化執行細節在框架三 STAR-D / w6 M2 C8-C11，不在此重複）。 上方地圖範例＝產業詞對（資料層）；本表＝型態＋公式＋路由（分診層）；框架三/M2＝執行層。三層遞進。 範例均為「示意」（說明用，非真實客戶案例）。來源：跨 6 pattern（A-01/A-03/B-03/C-03/E-05/F-01）提煉。

排除：A-02 / B-01 / B-02 語言落差較淺（合成判定為範本期條目、未經近期案例深化），暫不納型態庫。 共通邊界：轉譯有真實性邊界——「面試官深問，你能舉出具體事例嗎？」通過者才轉譯。 W6 課程精簡版：六型合為 4 選項（A量化/B翻譯/C轉型/D晉升），見 W6.yaml M2-S01b（2026-06-17）。

執行步驟（共五步）

1. 建立底層能力清單：拆解工作到最小單位，問「這份工作最難的部分是什麼？」
2. 繪製語言落差地圖：並排原產業語言 vs. 目標產業語言
3. 量化轉譯：將能力轉譯為「對對方組織有意義的數字或結果」
4. 建立翻譯詞彙表：整理目標 JD 前 10-15 個關鍵詞，逐一找對應事例
5. 10 秒測試（招募方視角審查）：「我能立刻理解這個人能為我解決什麼問題嗎？」

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框架三：STAR 深度重構法

STAR Deep Reconstruction Method

目的

用可驗證的行為事例取代主觀形容詞，強制客戶從「我做了什麼」轉向「我帶來了什麼結果、承擔了什麼責任」。

STAR-D 結構（原創延伸版，含第五層）

• Situation：背景與情境（製造張力，不只是說明背景）
• Task：任務與責任範圍（用 Spearheaded / Orchestrated 等動詞強調主導性）
• Action：具體行動（主導性動詞，避免被動語態）
• Result：可量化的結果（連結對組織的損失/價值，不只是百分比數字）
• Deep Reflection（原創第五層）：對這段經歷的洞察與可塑性展現，體現學習能力

主導性動詞範例

取代被動陳述：Spearheaded、Orchestrated、Led、Reduced、Generated

量化提問工具

• 「這件事如果你沒做好，公司會損失多少？」
• 「你的介入讓風險降低了多少比例？」
• 「你省下了多少外部服務費用？」
• 「和之前的做法相比，新做法快了多少、省了多少、準了多少？」

D 層挖掘問句索引（Deep Reflection 層）

用途區分：上方「量化提問工具」4 條用於 R 層（Result 量化）；本節用於 D 層（Deep Reflection 挖掘）。兩者功能不同，不可混用。 D 層定義：「洞察 + 可塑性」的組合，不是單純感想。（來源：C5 curriculum-design.md L212）

區一：諮詢/課堂中 Tim 主動問的（挖掘型）

基礎探測（從經歷中提取洞察）

• 「這件事做完，你自己最大的收穫是什麼？不是結果，是你個人的改變。」（來源：D 層教學重點 — 區分 R 層結果 vs D 層個人洞察）
• 「如果重來一次，你會怎麼做？」（來源：C5 S4-01 L306 追問型題卡）
• 「這段經歷讓你確認了自己什麼特質是真的很強的？」（來源：D 層公式前半 —「確認了 X 對我很重要」的問句化）

深度挖掘（從洞察推向可塑性展現）

• 「那你從這件事學到什麼？」（來源：C5 S4-02 L319 — D 層即時展開練習的標準觸發句）
• 「這個學到的東西，後來有用在別的地方嗎？」（來源：可塑性展現 — 驗證學習是否可遷移）
• 「你說你學到了 X，那你覺得 X 這個能力，你現在到什麼程度？還想怎麼加強？」（來源：D 層公式後半 —「Y 是我可以繼續強化的方向」的問句化）

深問備案（被追問三次的第三層）

• 「你剛說學到了 X — 但當時具體做了什麼不一樣的事？」（來源：C5 S4-01 L306「那你當時具體做了什麼？」）
• 「結果怎麼樣？有變好嗎？好多少？」（來源：C5 S4-01 L306「結果怎麼樣？」+ R 層量化銜接）
• 「所以現在回頭看，這段經歷對你接下來的職涯方向有什麼影響？」（來源：C5 工作表 C L403 深問備案 — 第三層最深版本的引導方向）

跨 pattern 探測（從 client-patterns 實戰萃取）

• 「這件事做完，你的公司或部門有什麼不一樣？」→ 接續：「那你個人呢？你有什麼不一樣？」（來源：A-01 R→D 層過渡句 — 先量化再挖洞察）
• 「你的研究在業界眼中解決了什麼問題？」→ 接續：「解決這個問題的過程，讓你發現自己什麼能力是可以帶到業界的？」（來源：A-03 學術轉譯 — R→D 層過渡）

區二：教客戶/學員在面試中自己說的（即時回應型）

D 層公式（15 秒即時版）（來源：C5 S4-02 L320）

「這次讓我確認了 X 對我很重要，也讓我看到 Y 是我可以繼續強化的方向。」

填寫規格（來源：C5 工作表 B L393）

• 洞察句（X）：≥15 字，說明「我看到了什麼」
• 可塑性句（Y）：≥15 字，說明「我還可以怎麼發展」

非同步面試策略（來源：C5 S4-01 L311-312）

• 面試官不追問時，D 層必須主動帶入，不等對方問
• 公式：「背景清楚 + 行動具體 + 結果數字 + D 層主動帶」

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框架四：職涯敘事重構法

Narrative Reframing

目的

將不利的職涯事實（被辭退、空窗期、提早離職、非線性職涯）轉換為有主導感的真實敘事。

原則：重構不是造假，是幫客戶找到同一件事的「對雇主有利的詮釋角度」，同時保持敘事邏輯一致性與可驗證性。

重構範例

執行要點

• 先幫客戶命名心理障礙，讓他理解「為什麼這樣感覺是合理的」
• 再引導他找到「同一件事的不同詮釋角度」
• 確認新敘事能通過「如果深問，你能說清楚嗎？」的測試

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框架五：財務逆推職涯定位法

Revenue-Back Career Positioning

適用情境

• 客戶方向迷茫，需要用商業邏輯說服自己或說服顧問
• 斜槓規劃：「喜歡的事能不能養活自己」
• 評估多條職涯路徑的商業可行性

核心邏輯

從目標年收入逆推 → 所需業績規模 → 商業模式結構

例如：年收 300 萬

• 一對一時間銷售：需每月 XX 小時，時間上限在哪？
• 小班制/課程：需多少人 × 多少費用 × 多少場次？
• 顧問 + 產品混合：哪條路結構上走得通？

使用限制

• 不適合在客戶財務高壓、急需工作的初期諮詢中作為主框架（先穩定現金流）
• 不適合方向完全未定的客戶（先完成框架一、二，確認方向後再用）

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框架六：多路徑職涯策略藍圖

Multi-Path Career Strategy Map

目的

整合前五框架的輸出，提供含條件分支的可執行長期策略地圖。不只是「告訴客戶要做什麼」，而是讓客戶根據自己的風險承受度做選擇。

藍圖組成要素

• 三條差異化路徑分析（含各路徑的優劣與風險）
• 個人 OKR 初版（第 1 個月、第 3 個月里程碑）
• 30 天立即行動清單（具體可執行）
• Plan A/B 風險應對

何時啟動

其他框架完成診斷與分析後才進行。過早輸出藍圖 = 在不穩定的地基上蓋房子。

路徑設計決策標準（v1.0，2026-05-14）

來源：E-01（多路徑選擇困難）/ E-04（雙目標職涯型）/ E-05（技術服務轉商務槓桿型）三個 client pattern 萃取 + Schein Career Anchor 理論整合。 用途：顧問在設計 2-3 條替代路徑時，用這套標準決定「推薦哪條當主路徑、哪條當備案」，取代過去靠直覺排序。

標準一：風險承受度篩選（先排除不可承受的路徑）

反向排除法——不是從「最好的」開始選，而是從「不能接受的」開始刪。

操作要點：通常 3-5 條初始路徑經此步驟可排除 1-2 條，剩餘 2-3 條進入標準二排序。這一步對應 E-01 pattern 的「反向排除法」。

標準二：職涯錨定位匹配（用 Schein 理論排序剩餘路徑）

理論基礎：Edgar Schein 八大職涯錨（MIT Sloan），免費引用。

八大職涯錨速查：

口頭快篩法（諮詢中使用，不需購買量表）：

• 問：「這八種裡面，哪一個是你最不能妥協的？」→ 主錨
• 追問：「第二個呢？」→ 副錨
• 用主錨 + 副錨對照各路徑的匹配度

路徑排序規則：

• 主路徑 = 主錨匹配度最高 + 風險在可承受範圍內
• 備案路徑 = 副錨匹配 + 財務安全墊較高（即使主錨匹配度稍低，但收入穩定度更好）
• 長期觀望 = 主錨高度匹配但當前風險不可承受（標注「條件成熟後重啟」）

E-04 整合：當客戶有「雙目標」時，用時間軸重組——短期路徑服務長期路徑，兩者不必互斥。主錨對應長期目標，副錨可對應短期跳板。

標準三：資源可及性評估（確認路徑可執行）

排除了不可承受的、排序了匹配度後，最後確認「這條路走不走得通」。

E-05 整合：技術服務轉商務槓桿型客戶，技能缺口評估要特別注意——「懂領域語言的商業人」是稀缺資產，技能覆蓋率應計入領域知識（不只看商業技能缺口）。

路徑排序輸出格式（顧問操作用）

完成三個標準後，向客戶呈現的格式：

路徑 A（主路徑）：[路徑名稱]
- 匹配：主錨 [XX型] ✅
- 風險：月收入預估 [XX]K，轉換期 [X] 個月
- 可及性：[人脈/技能/市場] 均可及
- 第一步：[30 天內可執行的具體動作]

路徑 B（備案）：[路徑名稱]
- 匹配：副錨 [XX型] ✅，財務安全墊較高
- 風險：月收入預估 [XX]K，轉換期 [X] 個月
- 可及性：[說明]
- 啟動條件：路徑 A 在 [X] 個月內未達 [具體里程碑] → 切換

路徑 C（長期觀望，如有）：[路徑名稱]
- 匹配：主錨高度匹配
- 當前阻礙：[具體原因]
- 重啟條件：[條件成熟的具體定義]

使用限制

• 客戶尚未完成框架一（P-type 診斷）→ 不啟動框架六（認知/情緒卡點未清除，路徑討論會失焦）
• 客戶只有 1 條路徑（無替代方案）→ 不適用多路徑設計，改用框架五單路徑財務驗證
• 「職涯錨快篩」是口頭工具，不是正式量表——不宣稱為 Schein 官方評估，僅作為諮詢中的思路引導

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薪資談判工具層（⚠️ 草稿 v0.3 — 待實案驗證後升 v1.0）

適用情境：客戶已完成面試，進入 offer 收到或薪資討論階段
核心障礙（B-02 pattern）：主動降低期望薪資，怕「說太高被拒絕」
根本原因：① 不清楚市場行情 ② 害怕衝突 ③ 不懂企業核薪邏輯（顧問實務延伸，非 B-02 原文）
資料依據：市場行情數據（2026 調薪率／AI 溢酬／最低薪資等）以 career-problem-patterns.md P4 步驟一+五為單一 SoT（複查治理見 course-info-freshness.md）；本層不另存數據副本，避免複查到期時兩處漂移。

與 career-problem-patterns.md P4 的分工（單一 SoT 切分）：P4「未定價型」＝辨識層 + 市場定價／數據／理由堆疊 SoT（症狀→根本原因；市場行情數據與理由堆疊的唯一來源）；本工具層＝談判桌執行 SoT（核薪六因素／BATNA／定錨執行公式／三不・籌碼的唯一來源）。P4 的「定錨」與「不接受第一 offer」已指針至本層工具三／四，不重複定義。 本層分兩組：A 談判前診斷（工具一）→ B 談判執行（工具二~四）。

A. 談判前診斷

工具一：企業核薪邏輯（招募方視角前置診斷）

⚠️ 順序：先於工具二~四——先讓客戶理解企業如何核薪，再進入 BATNA/定錨/三不。 ⚠️ 狀態：理論基礎紮實（薪酬管理通用原則），Tim 實案應用待驗證。

招募 = 一場人才採購。企業核薪評估的不只「你想要多少」，而是六個因素，依客戶可施力程度分三類：

顧問切入問題：「你知道企業核薪看的不只是你想拿多少嗎？如果這次談不動，有沒有可能是職等或預算結構卡住，而不是你不夠好？」

診斷價值：把「我被低估了」的情緒，轉為「哪些因素可施力、從哪裡準備證據」的結構分析。聚焦三個可施力因素；不可施力因素由顧問協助推斷、降低客戶自責。

B. 談判執行

工具二：BATNA 底線計算

BATNA（Best Alternative to a Negotiated Agreement）= 若 offer 談不攏，你的最佳替代方案

計算步驟：

1. 列出手上所有選擇（其他 offer / 維持現職 / 待業成本估算）
2. 將每個選項折算為月薪等值（含通勤費、福利差、彈性工時價值）
3. BATNA 值 = 所有選項中最高的月薪等值 = 談判心理底線
4. 實際底線 = BATNA × 1.05~1.10（加緩衝，考量後悔成本）

顧問切入問題：「如果這個 offer 談不攏，你現在最好的退路是什麼？那個退路換算成薪資大概是多少？」

工具三：台灣市場定錨策略

定錨效應：先開口的一方設定參照框架，後開口者的讓步起點就是對方的定錨點

操作步驟：

1. 確認同職類、同年資市場行情區間（工具：104薪資情報、LinkedIn Salary、Glassdoor）
2. 設定期望範圍上限：定錨點 = 真正期望 × 1.10~1.15（為讓步留空間，同時不離譜）
3. 表達方式：說範圍，不說底線（「我的期望在 X 到 Y 萬之間」）
4. 若對方先開：相對市場行情評估後，決定接受或提出反報價

顧問切入問題：「你有沒有確認過同職類的薪資區間？你願意先說一個範圍，還是等對方先出牌？」

工具四：三不原則

1. 不先說底線：讓對方先開，或說範圍而非單一數字，避免自我設定天花板
2. 不立即接受：收到 offer 後，說「我想思考 24-48 小時」——展示認真態度，同時爭取思考時間
3. 不只談薪資：談判籌碼清單：到職日期、WFH 天數、職等頭銜、年假天數、簽約金（sign-on bonus）

顧問切入問題：「除了薪資，你還有哪些條件很在意、但還沒開口說的？」

談判論據（理由堆疊）：支撐薪資數字的論據（市場行情＋個人貢獻＋特殊技能三層；避免「我需要更多錢」式個人理由）見 career-problem-patterns.md P4 步驟三，本層不重複；工具一的「可施力」因素即客戶最該準備的論據來源。

使用說明：此工具層為面試後段接續工具。STAR 準備（Framework 3，產出可量化成果作為論據）後，若客戶進入 offer 協商階段，先做工具一前置診斷，再依序套用工具二~四。

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管理轉型工具層（⚠️ 草稿 v0.1 借鑒 — 待實案驗證後升 v1.0）

適用情境：客戶已升任主管（或即將上任），卡在「角色認知未轉換」——停留執行者層次、什麼都自己做、團隊推不動 核心障礙（F-02 pattern）：升主管真正要變的不是「工作量」，是「看待工作的方式」（執行者→管理者） 與 client-patterns.md F-02 的分工（單一 SoT 切分）：F-02＝辨識/診斷層（症狀→根本原因→何時用）；本工具層＝執行工具 SoT（工作三分類×三時間軸 + 授權四問的唯一定義來源）。F-02 的「有效回應」已指針至本層，不重複定義。 來源與邊界：借鑒 Milk Huang FB 管理框架（個人實務經驗萃取，非研究數據）→ 須經 Tim 框架語言重新包裝，對外標「借鑒/示意」守第五關；不引用原貼文互動數字。 與 W4 主管版工作坊的分工：W4＝教主管用「三問引導法」輔導下屬的職涯；本工具層＝診斷主管自身的角色轉換與授權——同受眾 E、不同切面，不重疊。

工具一：工作三分類 × 三時間軸（角色定位診斷）

主管的工作分三種、對應三個時間軸；用來看出客戶卡在哪一層：

顧問切入問題：「你一週的時間，花在這三種工作的比例大概是多少？如果第一種佔了八成，問題不在你不夠努力，是還沒把它交出去。」

工具二：授權系統化四問

把第一種（日常例行）工作從「親自完成」→「管理它被完成」，才有空間拉高第二、三種比例。授權不是丟掉，是建立可檢查的系統：

1. 誰負責：這件事交給誰？
2. 何時完成：交付時間點是什麼？
3. 標準為何：完成的標準長什麼樣（避免「做了但不對」）？
4. 出錯如何回報修正：出問題時怎麼讓你知道、怎麼修？

顧問切入問題：「你說『自己做比較快』——那是因為還沒把『標準』和『出錯回報』講清楚。把這四問寫下來交出去一次，第二次就不用你做了。」

使用說明：先用工具一盤點時間配置（辨識卡在哪層），再用工具二把例行工作系統化授權。對應 client-patterns.md F-02 的「有效回應」。

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與現有 consultation-framework.md 的關係

consultation-framework.md 描述的是諮詢的四階段流程（開場→現況探索→建議→結尾）。

本文件描述的六大框架是諮詢中間使用的分析工具，兩者是不同層次：

• 四階段流程 = 時間軸（什麼時候做什麼）
• 六大框架 = 方法論工具箱（用什麼方法做）

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文件底部保留給後續補充：各框架的典型案例記錄、框架使用統計、失效警示記錄

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附錄：與 ICF 2025 核心能力框架對照（2026-04-30 月度掃描 D2 觸發）

來源：ICF 2025 Core Competencies（4 大領域 / 8 條能力）；用途：①諮詢專業度自我評估 ②專業血統說明 ③長期補強缺口

此對照用 ICF 國際標準為 Tim 既有方法做專業背書 + 找出可補強盲點。

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附錄 B：同行工具與方法（外部知識，2026-04-30 D2 月度掃描）

用途：知道台灣同行在用什麼工具/方法，作為服務升級評估時的參考池；不一定採用，但要知道存在

擺渡（i3bydo）CDA 2.0 體系

ICF Coaching Supervision（督導）

ICF 2025 強調督導：資深教練定期審視 coach 工作，提供專業反饋。

• Tim 現況：單人工作室無督導
• 長期建議：①加入 ICF supervisor 圈 ②或 peer supervision（CDA 同儕互審）

大學端 Career Coaching at Scale

美國大學正規模化（structured programs + small group + AI-assisted）— Tim 中央大學業師可實驗 AI 工具輔助小組教練。

知道同行在做什麼 ≠ 一定要跟隨；此清單為「服務升級評估」參考池。