諮詢對話框架
狀態：有效 ｜ 最後更新：2026-05-04 作者：蒲朝棟 Tim（CDA 認證職涯顧問、104 職涯引導師）
一、諮詢的核心原則
顧問的角色是引導，不是給答案。
求職者知道自己的故事，顧問的工作是幫他看到他自己看不到的模式，並協助他找到下一步的行動方向。
三不原則：
- 不替客戶做決定（引導他自己看清楚）
- 不批判客戶的選擇（探索動機，不評價對錯）
- 不保證結果（說明機率，不承諾成功）
二、諮詢四階段流程
階段一：開場與關係建立（10-15 分鐘）
目的： 建立信任，了解客戶帶著什麼問題來。
關鍵問題：
- 「今天你最想解決的一件事是什麼？」
- 「如果我們今天談完，你希望帶走什麼？」
諮詢開場確認（ICF B 合規 — S0/S4 用，目標確認後接續，約 15 秒）：
「那我說一下今天的流程——我會先聽你說狀況，中間我可能會問一些往深處挖的問題，最後我們一起整理出你可以帶走的方向。大概是這樣。你準備好了嗎？」
注意：
- 讓客戶先說，顧問少說
- 確認諮詢目標，避免談話漫無邊際
- 如果客戶說「我也不知道」→ 用「那你現在最困擾的是什麼？」引導
階段二：現況探索（20-30 分鐘）
目的： 深入了解客戶的工作背景、職涯歷史、核心能力與真實困境。
探索維度：
| 維度 | 探索問題 |
|---|---|
| 工作歷史 | 「你做過最有成就感的一件事是什麼？」 |
| 核心能力 | 「別人常找你幫忙的事是什麼？」 |
| 價值觀 | 「什麼樣的工作環境讓你最有動力？」 |
| 困境根源 | 「你覺得卡住的真正原因是什麼？」 |
| 目標清晰度 | 「如果有完全的自由，你想做什麼？」 |
常見模式識別：
- 「我只是想換工作」→ 通常有更深的動機（待遇、主管、職涯天花板）
- 「我不知道自己想做什麼」→ 通常已有方向，但缺乏信心
- 「我的履歷沒有問題」→ 問題通常不只是履歷
- 客戶把兩件事綁成一個無解結講（「要不要走+去哪」「累是不適合還是環境爛」「A 或 B 二選一」）→ 先做雙問題分離診斷（見「三‧六」），拆開排序再解
階段三：建議與行動規劃（20-25 分鐘）
目的： 根據探索結果，提供具體的改善方向與行動步驟。
建議框架：
- 反映觀察：「我注意到一件事...」（先說你看到的，不下判斷）
- 提出方向：「有一個可能性是...」（提供選項，不強推一種答案）
- 具體行動：「下一步你可以做的第一件事是...」（越具體越好）
常見諮詢場景與建議方向：
| 場景 | 建議方向 |
|---|---|
| 履歷無回音 | 五維診斷 → 找出最弱的一個維度先改 |
| 不知道要轉去哪 | 職涯興趣 × 市場需求 × 可遷移技能的交叉分析 |
| 面試被刷掉 | 還原面試過程，找出具體被刷點 |
| 不知道值多少錢 | 市場薪資查詢 + 談判話術準備（具體市場數據錨點見 career-problem-patterns.md P4 步驟五，2026 D1 量化基準） |
| 職場人際問題 | 先釐清是「關係問題」還是「溝通問題」，再對症處理 |
階段四：結尾與後續（5-10 分鐘）
目的： 確認客戶帶走具體的行動承諾，設定下一步。
結尾三問：
- 「今天最有收穫的是什麼？」（讓客戶自己說出）
- 「你決定接下來要做的第一件事是什麼？」（行動承諾）
- 「你預計什麼時候完成這件事？」（時間錨點）
後續追蹤（如適合）：
- 2 週後詢問進度（LINE 一則）
- 鼓勵客戶回饋成果，有助於轉介紹
三、不同諮詢類型的重點調整
RES 履歷健診
- 重點在「診斷 + 修改方向」
- 使用五維診斷框架
- 結束時要有具體的 3-5 個修改建議
CAR 職涯規劃
- 重點在「探索 + 可能性」
- 時間分配：探索 40% + 規劃 40% + 行動 20%
- 避免給太多選項，最後聚焦到 1-2 個方向
INT 面試準備
- 重點在「還原 + 練習」
- 讓客戶模擬回答，顧問給具體回饋
- STAR 法則（情境、任務、行動、結果）
CHG 轉職評估
- 重點在「風險評估 + 決策支持」
- 不替客戶做決定，但要幫他看到決定的影響
- 常見問題：財務缺口、技能缺口、時間規劃
S6 長期護航（首次諮詢開場協議，ICF B 合規）
- S6 為多次循環，首次諮詢需建立完整諮詢協議（約 30-45 秒）
- 在目標確認後，加入以下開場協議：
「在我們開始之前，先確認一下合作方式——我們接下來幾次的方向是幫你釐清 ＿＿＿＿。每次約 60 分鐘，你可以在任何時候說『這個方向不對』，我們會調整。我的角色不是給你答案，而是陪你想清楚。這樣的合作方式你有問題嗎？」
- 空白「＿＿＿＿」依客戶當次目標填入（例：「你的轉職方向」、「你下一步的行動計畫」）
- S0/S1/S2/S4 單次諮詢用階段一的 15 秒精簡版；S6 首次用本段完整版
三‧五、創業傾向偵測問題組（2026-05-12 新增，來源：C-202604-001 洞察）
觸發信號：客戶在諮詢中提到以下任一詞彙：副業、接案、個人品牌、自媒體、自己做 目的：判斷「創業」是否為未被明說的第五條路；比在路徑清單中被動提到更有效 WHY：若只在路徑分析中把「接案/個人品牌」當作一個選項，容易低估客戶真實傾向；主動偵測可避免整場諮詢都圍繞「哪間公司比較好」而錯過更關鍵的方向轉變
偵測問題組（順序使用）
觸發問：「你有接案/有在做副業——有沒有想過，有一天要做自己的事？」
- 不是「你想創業嗎」（太正式，客戶可能說沒有）
- 而是「有沒有想過」（低門檻開放式，允許客戶說「有，但很模糊」）
深挖問（若有正向回應）：「如果要做，你覺得你最可能從哪個服務或能力切入？」
- 引導客戶從現有能力組合找到潛在切入點
- 若回應模糊：「你現在接的案子裡，有沒有哪一類你覺得做起來特別順？」
資源問（若有明確傾向）：「政府有青年創業相關資源（例如青創貸款），你有研究過嗎？」
- 不主動提供建議，先確認客戶的資訊落差
- 若客戶已研究：「那你目前的疑問是什麼？」（轉入深度探索）
偵測後的判斷
| 回應類型 | 處理方向 |
|---|---|
| 「有，但還不確定」 | 把創業列為「第五條路」納入路徑分析；下次諮詢確認 |
| 「有想過，但覺得自己還沒準備好」 | 追問「準備好是指什麼」；往往是恐懼非能力不足 |
| 「沒有，我想要穩定」 | 記錄並跳過；但下次若創業話題再度浮現，視為潛在傾向 |
| 「已在認真規劃」 | 直接進入創業評估框架（技能組合 × 市場切角 × 財務缺口） |
三‧六、雙問題分離診斷（2026-06-12 新增，來源：合成 §二，跨 G-02/D-03/E-04/G-01 四 pattern + Koi v2 實際交付驗證）
觸發信號：客戶語言把兩件獨立的事綁成一個無解結，並呈現「卡死/繞圈」感——例如「要不要走 + 走了去哪」一起問、「累是因為不適合還是環境爛」分不清、「A 還是 B 只能二選一」、「就是方向不明確」。 目的：客戶常把兩個獨立問題誤綁成一個無解問題；諮詢師第一步不是急著解，而是拆開 → 各自命名 → 排序（哪個先答才有意義）→ 依序處理。 WHY：誤綁的兩問題會互相套牢——例如停損未定就談方向，客戶會把每個方向都套回「但如果留下來…」永遠無法決策。先分離才有施力點。 與「找共同根因」（E-02 用）的關係：找共同根因＝多症狀收斂為一根因；雙問題分離＝一個誤綁結拆分為兩問題，是反向動作，兩者互補。
診斷步驟（順序使用）
- 偵測：聽出客戶把哪兩件事綁在一起講、且呈無解感。
- 命名：明確說出「你其實在問兩個問題：一個是 X，一個是 Y」。
- 排序：判斷哪個必須先答（通常「要不要」先於「去哪」、「適不適合」先於「怎麼改善」）。
- 依序處理：先解第一個，確定後才進第二個；不讓未解的問題回頭污染已排序的討論。
四種型態
| 型態 | 被誤綁 → 分離 | 分離工具 |
|---|---|---|
| 停損型（G-02） | 「停損」（要不要走）≠「方向」（去哪） | 先做停損三問（① 若知道一定找得到更好的，今天還留嗎？② 六個月後環境沒變，你的感受？③ 現狀有沒有影響生活品質/健康？）→ 停損確定後才談方向；沉沒成本主動拆除 |
| 適配型（D-03） | 「職能適配」（這型工作適不適合我）≠「環境毒性」（這個環境有沒有問題） | 趨勢問題（「這 3 個月疲憊感有沒有減輕？」）：有減輕→學習曲線繼續；沒減輕且多數同事亦然→結構問題考慮停損 |
| 時序型（E-04） | 「互斥」（A 與 B 二選一）≠「時序」（A 服務 B） | 時間軸框架：短期目標如何成為長期目標的跳板（如銀行業 1-3 年積累 = 研究所申請加分） |
| 標籤型（G-01，子變體） | 「方向不明確」是異質標籤，非單一問題 | 先分四子型（逃離型/選擇困難型/資訊匱乏型/自我懷疑型）再路由對應工具——此型是「一標籤拆多子型」的 disambiguation 變體，與前三型「拆兩問題」同家族 |
排序在四階段中的位置：屬「階段二 現況探索（問題診斷）」的核心動作；分離後的依序處理可延伸至階段三 行動規劃。
四、諮詢品質自評表（諮詢後填寫）
| 項目 | 評分（1-5） | 備註 |
|---|---|---|
| 是否掌握客戶真實問題？ | ||
| 建議是否具體可執行？ | ||
| 客戶是否帶著行動方向離開？ | ||
| 時間控制是否恰當？ | ||
| 整體諮詢流暢度 |